جدول4-11- آماره های آزمون T تک نمونه ای.. 84

جدول4-12- نتایج آزمون T تک نمونه ای.. 84

جدول4-13- آماره های آزمون T تک نمونه ای.. 85

جدول4-14- نتایج آزمون T تک نمونه ای.. 85

جدول4-15- پاسخ های پرسشنامه ی فاز چهارم. 86

جدول4-16- جمع امتیازات  هریک از موانع براساس تعداد در اولویت… 88

جدول5-1- موانع درون سازمانی و برون سازمانی شناسایی شده در فاز اول. 90

جدول 5-2- موانع اصلی (اجماع شده) اجرای برنامه ریزی استراتژیک… 94

فهرست نمودار ها

عنوان                                                                                                                   صفحه

نمودار 2-1- رابطه بین سطوح استراتژی ( منبع: ویلن و هانگر، 1992) 11

نمودار 2-2- جانمایی مراحل چرخۀ حیات سازمان در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک(رضوانی، 1386) 14

نمودار 3-2- استراتژی‌های رقابتی پورتر  (منبع: پورتر، 1990؛ هانگر و ویلن، 1381) 137) 15

نمودار 4-2- ترکیب استراتژی‌های رقابتی پورتر- مایلز و اسنو  براساس نقاط مرجع استراتژیک… 17

نمودار 5-2- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک برمبنای نقاط مرجع استراتژیک… 18

نمودار 6-2- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک… 20

نمودار1-3- ساختار و  فرایند روش دلفی.. 65

 

 

 

فهرست شکل ها

عنوان                                                                                                                   صفحه

شکل1-2- الگوی جامع مدیریت استراتژیک (دیوید،1384) 22

شکل2-2- مدل جامع مدیریت استراتژیک (پیرس و رابینسون،1380) 23

 

شکل3-2- مراحل مختلف برنامه ریزی استراتژیک(الوانی،1390) 33

شکل4-2- فرایند برنامه ریزی استراتژیک( برایسون، 1386) 36

شکل5-2- متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک(لشکر بلوکی،1386). 37

شکل6-2- تحلیل و شناخت محیط بیرونی و داخلی سازمان. 44

شکل7-2- تعیین اهداف و استراتژیها 48

 

 

 

چکیده

در دنیای رقابتی و پرتلاطم محیطی که با رشد شتابان فناوری همراه است، سازمانها و شرکتها با تحولات و دگرگونی های روزافزونی مواجه هستند. در چنین

این مطلب را هم اگر خواستید بخوانید :

منابع مقاله با موضوع کارشناسی ارشد، اهداف سازمانی

 فضایی اتخاذ تصمیمات و تدوین استراتژی های رقابتی برای حفظ و بقای آنها در محیط کسب و کار از اهمیت بسزایی برخوردار است. اما مهمتر از تدوین و اتخاذ چنین استراتژی هایی، پیاده سازی و اجرای آنها می باشد. چراکه، اگر این استراتژیها به بهترین شکل هم اگر تدوین شده باشنند اما بصورت کارآمد اجرا نشوند، نتیجه بخش نخواهند بود. از این رو  هدف اصلی تحقیق حاضر شناسایی موانع موثر در اجرای برنامه ریزی استراتژیک در شرکت سایپا یدک می باشد. جامعه آماری تحقیق را کلیه کارشناسان، مدیران و معاونان شرکت سایپا یدک تشکیل می دهند. این تحقیق از نظر گردآوری داده ها و اطلاعات و روش تجزیه و تحلیل، از نوع تحقیق های تفسیری است که در آن از روش دلفی استفاده شده است. از این رو در چهار مرحله با جمع آوری نظرات کارشناسان از طریق پرسشنامه‌ها به شناسایی موانع درون سازمانی و برون سازمانی اجرای برنامه ریزی استراتژیک در شرکت سایپا یدک پرداخته شده است و سپس موانع مورد توافق و اجماع اولویت بندی گردیده اند. براساس یافته های این پژوهش، 18 مانع در پنج حوزه شناسایی شد. بدین ترتیب که شش مانع در حوزه مدیریتی، پنج مانع در حوزه منابع انسانی (کارکنان)، سه مانع در حوزه ساختار، فرایندها، رویه و روشها، یک مانع در حوزه منابع مالی و تجهیزات و در نهایت سه مانع در حوزه اقتصادی و نیروهای بازار شناسایی شدند.  همچنین یافته ها حاکی از آن است که در بین چهار حوزه ی مورد اجماع، موانع اقتصادی و نیروهای بازار با 78 امتیاز در اولویت اول، موانع مدیریتی با 67 امتیاز در اولویت دوم، موانع حوزه کارکنان با 53 امتیاز در اولویت سوم و نهایتاً موانع ساختاری با 38 امتیاز در اولویت چهارم قرار دارند. با توجه به نتایج بدست آمده در هریک از فازهای انجام شده در این تحقیق به نظر می رسد عوامل درون سازمانی بیش از عوامل برون سازمانی در موفقیت و یا عدم موفقیت اجرای استراتژی ها و برنامه های استراتژیک در شرکت سایپا یدک تاثیر گذار هستند. هرچند که عوامل اقتصادی و نیروهای بازار در بین موانع شناسایی شده در اولویت قرار دارد لیکن این دسته از عوامل تنها عامل برون سازمانی در بین چهار مانع اجماع شده در فاز نهایی بوده است. بنابراین پیشنهاد اصلی حاصل از یافته های این تحقیق چنین بیان می شود که در جهت اجرای موفق استراتژی ها در شرکت سایپا یدک، مسئولان، مدیران عالی شرکت باید توجه ویژه ای به عوامل درون سازمانی داشته باشند.

 

 

فصل اول

کلیات تحقیق

 

 

1-1-مقدمه

این فصل به معرفی تحقیق حاضر پرداخته و چارچوب کلی تحقیق را بیان می کند. بطور مختصر ماهیت وجودی تحقیق و علت پرداختن محقق به این مطالعه مطرح شده که در ساختار مشخصی در قالب بیان مساله، ضرورت و اهمیت تحقیق، اهداف، سوالات و فرضیات و متغیرها و تعاریف عملیاتی و مفهومی آنهاو … عنوان شده است که در ادامه ی این فصل به تفکیک به هریک پرداخته می شود.

 

1-2 بیان مسأله :

در این تحقیق سعی شده با تمرکز بر فاز زمینه سازی برای اجرای برنامه استراتژیک به شناسایی موانع اجرای موفق استراتژی در یک سازمان ایرانی می پردازد براساس برخی تحقیقات انجام شده بین المللی درصد بالایی از برنامه های استراتژیک به اجرا در نمی آیند و یا در مرحله اجرا با شکست مواجه می شوند در نتیجه به نظر می رسد که فازهای اجرا و زمینه سازی برای اجرا از اهمیت بالایی برخوردار باشند تحقیقات معدودی که د رکشور دراین زمینه انجام شده اند حکایت از وجود مشکلی مشابه درایران دارند تلاشهای زیادی برای شناسایی موانع اجرای موفق استراتژی در سطح بین المللی انجام شده است ولی به دلیل تاثیر عوامل زمینه ای موانع اجرا در محیطهای صنعتی ایران لزوما با نتایج بدست آمده از تحقیقات بین المللی ممکن است مشابه نباشد. در نتیجه لازم است موانع کلیدی اجرای استراتژی در شرکتهای ایرانی مورد بررسی قرار گرفته و با موانع اشاره شده در ادبیات موضوع مقایسه شوند.

شرایط متغیر محیطی و رقابت های فزآینده میان شرکتهای بزرگ و کوچک در فضای کنونی کسب و کار، مدیران را وادار می کند تا هر روز تصمیمات مدیریتی جدیدی را اتخاذ کنند. این تصمیمات گاهی چنان تصمیمات قبلی را نقض می کند که اجرایی شدن تصمیم جدید نیازمند تغییرات عمده ای همچون تجدید ساختار، فرهنگ سازی، برنامه های عملیاتی نو و بکارگیری نیروی انسانی جدید در سازمان است. اما به تناسب تغییراتی که در سطح راهبردی در تصمیمات مدیران رخ می دهد، سازمانها عموماً توان تغییر و تطبیق لازم با شرایط جدید را ندارند. از سوی دیگر انعطاف پذیری ناکافی اجزای سازمان و ناتوانی در متناسب بودن تغییرات، تنها مانع پیاده سازی تصمیمات راهبردی نیست.

در مطالعاتی که توسط مجله ی اکونومیست بر نمونه ای بالغ بر ۲۷۶ مدیر ارشد در خصوص چالش های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، ۵۷% از مدیران چالش اصلی خود را در مرحله ی اجرای استراتژی معرفی نموده اند. جدیدترین تحقیقات علمی در سال ۲۰۱۰ میلادی نشان می دهد حدود ۶۰% از استراتژی ها به طور موفقیت آمیز اجرا نمی شوند و این حیات سازمان ها را به خطر انداخته است. مطالعه ی مشابه دیگری نیز در شرکت های آسیایی حاکی از آن است که ۸۳% از مدیران ارشد اذعان به ناتوانی در اداره ی فرایند پیاده سازی استراتژی در سازمان های خود نموده اند. وجود این گونه آمارها به وضوح نشان می دهد که پیاده سازی و اجرای استراتژی به مهمترین عامل در اداره ی سازمان ها تبدیل شده است و از این حیث می تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره ی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند.

هدف از این پژوهش اجرای این گونه برنامه ریزی ها در راستای تکنیک ها و سازوکارهایی است که اگر به درستی به مرحله اجرا در آیند می توان با اطمینان خاطر بیشتری به سمت رشد،توسعه و رونق کسب و کار که از اهداف و آرمانهای سازمان ها بوده و تاثیرات مثبتی همچون هماهنگی بین واحد های عملیاتی، اجماع بین مدیران ارشد سازمانی و… را در پی خواهد داشت، گام نهاد. از اصلی ترین موانع اجرای برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها می توان به اولویت های متعارض و ارتباطات عمودی ضعیف، عدم پشتیبانی و رهبری مدیرعامل در اجرای راهبردها و منابع انسانی بی انگیزه و نامناسب و … اشاره کرد. در این پژوهش تلاش می شود مشکلاتی که در مرحله اجرا یا پیاده سازی این برنامه ریزی ها وجود دارد شناسایی  و سپس بر اساس درجه اولویت و تأثیر پذیری آن رتبه بندی شوند.

 

1-3  اهمیت و ضرورت انجام تحقیق:

در دنیای رقابتی امروز آرزوی همه رهبران و مدیران سازمانها، رهبری و مدیریت بر سازمانی است که  فعالیت های آن منجر به تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا و قابل رقابت در بازار و جامعه و دستیابی به سطح بالائی از بهره وری و سود دهی باشد. مدیران و کارکنان آن از رضایتمندی و حس تعلق سازمانی بالائی برخوردار باشند .. مشتریان و سهام داران و تامین کنندگان منابع آنان نیز از رضایتمندی لازم برخوردار باشند. لذا این رهبران و مدیران، در راستای دستیابی به اهداف فوق، و آمادگی و پیشگیری از عوامل کند کننده، نیازمند آنند، تا فعالیت های خود را بطریق ی راهبردی برنامه ریزی و اجرا نمایند. از همین منظر از برنامه ریزی استراتژیک کمک میگیرند. اما این برنامه نیز چالش های خود را به همراه دارد. عدم هماهنگی عوامل بستر ساز نظیر: تعهد بی بدیل همه مدیران و مسئولین ارشد سازمان در پذیرش و اجرای این برنامه، عدم آمادگی لازم آموزشی و فرهنگی نیروهای انسانی، عدم وجود ساختار و فرهنگ سازمانی حمایت کننده، عدم تعریف درست فرایند های کسب و کار سازمان و غیره می توانند پیشبرد موفقیت آمیز این برنامه را با موانع جدی مواجه نمایند. در این تحقیق چالش ها و آسیب های مربوطه  از دید برخی از اساتید علم مدیریت و مدیران و سازمانهائیکه آنرا تجربه کرده اند، مورد مطا لعه و ارزیابی قرار میگیرند .

شرایط به شدت متغیر محیط و رقابت های فزاینده میان شرک تهای بزرگ و کوچک درفضای کنونی کسب وکار جهان، مدیران را وادار می کند تا هر روز تصمیمات مدیریتی جدیدی اتخاذکنند. این تصمیمات گاهی مواقع تصمیمات قبلی را چنان نقض میکند که اجرایی شدن تصمیم جدید نیازمند تغییرات عمده در سازمان است. این تغییرات میتوانند گستره ی وسیعی را در بر گیرند: تجدید ساختار، فرهنگ سازی، برنامه های

4-3-2-6. تحلیل موانع از منظر رضایت کارکنان. 93

4-3-2-7. پاسخ به سوال منظر رشد و یادگیری.. 94

4-3-2-8. تحلیل موانع از منظر رشد و یادگیری.. 96

4-3-2-9. پاسخ به سوال منظر خدمت‌گیرندگان. 97

4-3-2-10. تحلیل موانع از منظر خدمت‌گیرندگان. 99

فصل پنجم:  نتیجه‌گیری و پیشنهادات.. 101

5-1. مقدمه. 102

5-2. نتیجه گیری و تحلیل یافته‌ها 102

5-3. تحلیل موانع از مناظر مدل ارزیابی متوازن.. 103

5-3-1. منظر فرایندی.. 103

5-3-2. منظر محیط و جامعه. 105

5-3-3. منظر مالی.. 105

5-3-4. منظر رضایت کارکنان.. 106

5-3-5. منظر رشد و یادگیری.. 107

5-3-6. منظر خدمت‌گیرندگان (نظام و عموم جامعه). 108

5-4. مقایسه نتایج تحقیق با پیشینه تحقیق.. 108

5-5. محدودیت‌های تحقیق.. 109

5-6. پیشنهادات… 110

5-6-1. پیشنهادات اجرایی مبتنی بر نتایج تحقیق.. 110

5-6-2. پیشنهاداتی برای پژوهش‌های آتی.. 112

پیوست‌ها 114

منابع و مآخذ. 121

 

 

فهرست اشکال، جداول و نمودارهای
عنوان	صفحه
شکل 1-1 : شکل برگرفته از کتاب «شاخص‌های کلیدی عملکرد» دیوید پارامنتر	12
شکل 2-1: اجزای برنامه ریزی در بودجه ریزی عملیاتی	38
شکل 2-2: ارتباط بین برنامه‌ریزی و بودجه	39
شکل2-3: مدل کارت امتیازی متوازن بر اساس شش منظر(پارمنتر، 1392)	48
جدول 4-1: توزیع فراوانی سن	75
جدول 4-2: توزیع فراوانی سطح تحصیلات	76
جدول 4-3 : شاخص توصیفی متغیرهای تحقیق	77
جدول 4-4: نتایج آزمون T تک متغیره برروی موانع شناسایی شده	78-79	این مطلب را هم اگر خواستید بخوانید : پایان نامه تحلیل گفتمان جشنواره کن و اسکار با مطالعه موردی فیلم طعم گیلاس و جدایی نادر از سیمین
جدول 4-5: رتبه‌بندی مناظر مدل BSC از جهت مانع بودن در استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی	80
جدول 4-6 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر فرایندی	82
جدول 4-7 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر فرایندی	83
جدول 4-8 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر محیط و جامعه	85
جدول 4-9 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر محیط و جامعه	86
جدول 4-10 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر مالی	88
جدول 4-11 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر مالی	89
جدول 4-12 : نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر رضایت کارکنان	91
جدول 4-13: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر رضایت کارکنان	92
جدول 4-14: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر رشد و یادگیری	94
جدول 4-15: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر رشد و یادگیری	95
جدول 4-16: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای مولفه‌های منظر خدمت گیرندگان	97
جدول 4-17: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای منظر خدمت‌گیرندگان	98
جدول 5-1: نتایج آزمون T  تک نمونه‌ای برای شش فرضیه	102
نمودار4-1: نمودار توزیع فراوانی سن	75
نمودار 4-2 : نمودار توزیع فراوانی سطح تحصیلات	76

 

 

چکیده

 

همانگونه که مشهود است نظام بودجه‌ریزی سنتی در اغلب سازمان‌های فرهنگی کشور استقرار دارد. نظر به اینکه نظام بودجه‌ریزی سنتی توفیقی در تحقق اهداف سازمانی نداشته است، این پژوهش به دنبال شناسایی و رتبه‌بندی موانع استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی جهت حل این مشکل در سازمان‌های فرهنگی می‌باشد. تحقیق حاضر از نظر هدف، پژوهشی کاربردی و از نظر اجرا، توصیفی پیمایشی است. این پژوهش جهت شناسایی و رتبه‌بندی موانع استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی در سازمان‌های فرهنگی مستقر در شهر قم می‌باشد که به عنوان جامعه آماری در نظر گرفته شده است. از این میان سازمان‌های فرهنگی مذکور 105 متخصص از 8 سازمان فرهنگی به عنوان نمونه انتخاب شده است. روش جمع‌ آوری داده های در این پژوهش روش ترکیبی (میدانی، کتابخانه‌ای) است و از پرسشنامه جهت جمع‌ آوری اطلاعات برای پاسخ به سوالات بهره گرفته شده است. پرسشنامه این تحقیق برآمده از مولفه‌های احصا شده از نظر خبرگان حوزه بودجه‌ریزی در هر یک از مناظر مدل ارزیابی متوازن می‌باشد. نتایج تحقیق با توجه به آزمون میانگین تک نمونه‌ای انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های فرهنگی از تمام مناظر مدل ارزیابی متوازن جهت استقرار نظام بودجه‌ریزی عملیاتی مانع وجود دارد. در واقع سازمان‌های فرهنگی بایستی از تمام مناظر، نسبت به رفع موانع تبیین شده اقدام نمایند. به منظور رتبه‌بندی موانع احصا شده نیز از آزمون فریدمن استفاده شده است که نتیجه آن نشان می‌هد که منظر رضایت کارکنان در اولویت اول و مناظر رشد و یادگیری، محیط و جامعه، فرایندی، مالی و خدمت‌گیرندگان به ترتیب در اولویت‌های بعدی قرار دارند.

 

 

فصل اول : کلیات تحقیق

 

1-1.     مقدمه

 

سازمان‌ها برای ‌اینکه بتوانند بدرستی در راستای ماموریت‌ها و وظایف خود حرکت نمایند در تکاپو بوده و هر کدام به طریقی ‌این مهم را دنبال می‌نمایند. سازمان‌ها با ترسیم چشم‌انداز و اهداف بلندمدت، میان مدت و کوتاه مدت به دنبال دستیابی به ماموریت خویش می‌باشند. هر چند که ‌این امور برای هر سازمانی لازم و ضروری می کند اما نکته ‌اینجاست که برای اجرایی سازی ‌این برنامه‌ها و اقدامات اهمیت لازم داده نمی‌شود و عموماً کار عقیم می‌ماند. لازمه اجرای هر اقدام راهبردی استفاده از ابزاری پرتوان و اثربخش می‌باشد که با آن بتوان، فعالیت را به سرانجام و سرمنزل مقصود رساند.

برنامه عملیاتی کوتاه مدت یا سالیانه را بودجه می‌نامند که به جرات می‌توان گفت ‌این واژه هیچگاه در عمل محقق نمی‌شود چرا که اغلب سازمان‌ها به روش سنتی بودجه‌ریزی می‌نمایند. در‌ این روش بودجه‌ریزی تنها به میزان افزایش بودجه سازمان و یا تورم سالانه، بودجه بخش‌ها و فعالیت‌ها را افزایش یا کاهش داده می‌شود. با‌ این کار بودجه به هیچ وجه در راستای برنامه‌ها و راهبردها حرکت نخواهد کرد و کمکی به سازمان در جهت رسیدن به ماموریت‌های خود نخواهد کرد. پس بایستی با روشی بودجه را اجرا کرد تا به فعالیت‌های سازمان جهت دهی نماید. با ‌این کار  ضمن کارا نمودن فعالیت‌های جاری به اثربخشی آن‌ها نیز کمک می‌شود.

با توجه به تحقیقاتی که در دنیا صورت پذیرفته، در میان شیوه‌های بودجه‌ریزی، تنها روش بودجه‌ریزی عملیاتی است که می‌تواند به سازمان‌ها در ‌این راستا کمک نماید. بودجه‌ریزی عملیاتی روشی از اجرای بودجه‌ریزی است که در صورت استقرار مطلوب در سازمان، کارایی و اثربخشی را به ارمغان می‌آورد. پژوهش حاضر به دنبال شناسایی موانع استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی در سازمان‌های فرهنگی می‌باشد.

 

1-2. تعریف موضوع و بیان مسئله

 

مدیران عموماً بر اطلاعات تکیه می‌کنند تا از ‌این طریق به تصمیم‌گیری و بهبود عملکرد سازمان بپردازند. تصمیم‌گیری در فضای مبهم و بدون اطلاعات شفاف و خارج از چارچوب اهداف راهبردی، سبب می‌شود سازمان در تحقق ماموریت اصلی باز مانده یا دچار انحراف گردد.

اگر بودجه را به عنوان نرم‌افزاری جهت انتقال اراده مغز‌افزار سازمان (تصمیمات راهبردی مدیران سازمان) به سخت‌افزار(منابع سازمانی شامل نیروی انسانی و… ) در نظر بگیریم آنگاه در میان مدل‌های بودجه‌ریزی، تنها بودجه‌ریزی عملیاتی است که می‌تواند افق تازه‌ای پیش روی مدیران سازمان بگشاید چرا که با وجود پارامترهای مناسبی که در فرایند تصمیم‌گیری مهیا می کند، ملزومات سازمانی کارا و اثربخش را فراهم می کند.

بودجه یک برنامه مالی برای یک دوره محدود زمانی است که بوسیله آن، درآمدها و سایر منابع تأمین اعتبار و نیز هزینه‌های برنامه‌ها و عملیات برای رسیدن به اهداف خاص و معین پیش‌بینی می‌شود (موسی‌خانی و منشی‌زاده، ۱۳۸۲، ص۱۳). اما بودجه‌ریزی عملیاتی یک طبقه‌بندی است که ارتباط بین هزینه‌های انجام شده و عوامل بکارگرفته شده از یک طرف و نتایج کار بدست آمده را از طرف دیگر نشان می‌دهد و مشخص می‌سازد در طی سال مالی چه کالاها و خدماتی به صورت محصول نهایی یا فعالیت‌های بخش عمومی‌در نیل به اهداف اقتصادی – اجتماعی تولید شده است (فرزیب، 1386، ص10).

نظام‌های بودجه‌ریزی سنتی به دنبال ‌این است که بودجه «چگونه» و «کجا» هزینه شده است و مبنای تسهیم و تخصیص بودجه نیز هزینه کرد بودجه تصویب شده است اما بودجه‌ریزی عملیاتی به «خروجی» و «هدف» بودجه مصرف‌شده توجه دارد و مبنای تسهیم و تخصیص را بر تطبیق خروجی‌ها با استانداردهای تعیین شده برای آنها، جهت تحقق اهداف گذاشته است. در واقع بودجه‌ریزی عملیاتی دو عامل اساسی«کارایی» و «اثربخشی» را به بودجه‌ریزی سنتی اضافه نموده است.(حسن آبادی و نجار صراف، 1386)بودجه‌ریزی عملیاتی از دیرباز در زمره پیشنهادات اصلاحی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه بوده و در‌ ایران‌ ایده عملیاتی کردن بودجه در سال‌های اخیر اولین بار در بند “ب” تبصره23 قانون بودجه ۱۳۸۱ کل کشور مطرح شد.

با توجه به الزامات قانونی در ماده 138 و 144 قانون برنامه چهارم توسعه کشور و همچنین بند 32 سیاست‌های کلی قانون برنامه پنجم توسعه، ماده 219 قانون برنامه پنجم توسعه کشور و ماده 16 قانون خدمات کشوری تمام سازمان‌های دولتی موظف به اجرا و استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی هستند لیکن به دلیل موانع مختلف سازمانی و غیرسازمانی، ‌این امر عملاً تاکنون انجام نشده است.

اغلب سازمان‌های فرهنگی با توجه به‌اینکه از بودجه دولتی استفاده می‌نمایند و روال بودجه‌ریزی در کشور به صورت سنتی می‌باشد، از روش بودجه‌ریزی سنتی استفاده می‌نمایند. ‌این روش بدون توجه به عملکرد و خروجی فعالیت‌ها و صرفاً با بررسی عملکرد گذشته و توان هزینه کرد بودجه اقدام به تعیین و تصویب بودجه می کند. در ‌این نظام هرچه واحدهای یک سازمان قدرت مصرف بودجه و قدرت چانه‌زنی بیشتری داشته باشند، بودجه بیشتری به خود اختصاص خواهند داد و ‌اینکه فعالیتی که انجام داده‌اند چه خروجی داشته است و یا در راستای اهداف بوده یا نبوده است، هیچ تأثیری در تصویب و تخصیص بودجه بیشتر ندارد.

علی‌رغم تأکید قانون بر اجرای بودجه‌ریزی عملیاتی، تاکنون تعداد ‌اندکی از سا‌زمان‌های فرهنگی به فکر اجرای‌ این نظام در سازمان خود افتاده‌ و تنها توانسته‌اند که گام‌های اولیه مربوط به استقرار نظام بودجه‌ریزی عملیاتی را بردارند. اما همین سازمان‌ها نیز پس از مدتی با توجه به موانع پیش روی انجام‌ این پروژه، کار را نیمه کاره رها نموده‌اند. یکی از مشکلات موجود در عدم اجرای ‌این قانون، عدم وجود الگوها و تحقیقات کاربردی در خصوص ‌این موضوع در کشور است.

این تحقیق درصدد است تا موانع استقرار بودجه‌ریزی عملیاتی در سازمان‌ها و نهاد‌های فرهنگی متقاضی اجرای ‌این پروژه در کشور را با توجه به مدل جامع BSC ، مورد کنکاش قرار دهد.

لازم به ذکر است پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتن در دهه 1990 یک سیستم نوین مدیریتی تحت عنوان کارت امتیازی  متوازن را ارائه نمودند. در روش ارزیابی متوازن که به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد معرفی گردیده، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی: مشتریان، فرایندهای داخلی کسب وکار و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می‌دهد. روش مذکور با توجه ویژه به دارایی‌های نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژه‌ای برخوردار گردیده است،‌این امکان را به سازمان می‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر، از طریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت دارایی‌های نامشهود، در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی‌ها اقدام کند (پرکان و همکاران، 1391،ص152) .

در خصوص‌این روش باید اشاره گردد همانطور که خود ‌این دو دانشمند نیز اشاره نموده‌اند با توجه به محیط سازمان و به فراخور نیاز می‌توان مناظر مدل را بومی ‌و متناسب با سازمان مورد نظر نمود. بر همین اساس، مدل ارزیابی متوازن استفاده شده در ‌این تحقیق، مبتنی بر مدل تکمیلی ارزیابی متوازن که در کتاب «شاخص‌های کلیدی عملکرد» آقای «دیوید پارمنتر» پیشنهاد شده، دارای 6 منظر می‌باشد.‌این مناظر عبارتند از: خدمت‌گیرندگان، رضایت کارکنان، فرایند‌ها،‌ محیط و جامعه،‌ مالی و رشد و یادگیری.

 

1-3. ضرورت و اهمیت پژوهش

 

همانطور که در مقدمه نیز ذکر شد اجرای بودجه‌ریزی عملیاتی به سازمان‌ها کمک می کند که سازمانی کارا و اثربخش داشته باشند. پس برای تمامی‌سازمان‌ها خصوصا سازمان‌های فرهنگی که دارای اعتبار حداقلی

4-2.تحلیل آمارتوصیفی…………………………………………………………………………………………….123

4-3.تحلیل آماراستنباطی……………………………………………………………………………………………127

4-3-1.آزمون کولموگروف – اسمیرونوف………………………………………………………………….127

4-3-2.آزمون فرضیات…………………………………………………………………………………………….132

4-3-3.آزمون تی مستقل………………………………………………………………………………………….144

…………………………………149 TOPSIS 4-4.شناسایی ورتبه بندی وتصمیم گیری براساس مدل

4-4-1.مراحل تحلیل ونتایج مدل …………………………………………………………………………….149

 

عنوان                                                                                         شماره صفحه

فصل پنجم: نتیجه گیری وپیشنهادات

5-1.مقدمه……………………………………………………………………………………………………………….154

5-2.نتایج آزمون فرضیات…………………………………………………………………………………………154

5-3.سایرنتایج………………………………………………………………………………………………………….155

5-4.نتیجه گیری وپیشنهادات تحقیق…………………………………………………………………………..157

5-5.محدودیت های تحقیق ……………………………………………………………………………………..159

5-6.پیشنهادبه مدیران ارشدواجرایی درصنایع دستی……………………………………………………..160

5-7.پیشنهادات برای پژوهش های آتی…………………………………………………………………….. 162

پیوست ها

5-8 . پرسشنامه تحقیق……………………………………………………………………………………………..163

منابع ومآخذ

فهرست منابع فارسی………………………………………………………………………………………….167.5-9

فهرست منابع انگلیسی…………………………………………………………………………………….168.10- 5

چکیده انگلیسی……………………………………………………………………………………………..169. 5-11

 

 

 

فهرست جداول.11-5

جدول شماره 4-1 :توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان……………………………….123

جدول شماره4-2:توزیع فراوانی مربوط به میزان تحصیلات پاسخ دهندگان………………………124

جدول شماره4-3:توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان………………………………………..126

جدول شماره4-4:خلاصه نتایج مربوط به آزمون کولموگروف اسمیرنوف………………………..131

جدول شماره4-5:آماره های آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………….132

جدول شماره4-6:آزمون تی تک نمونه ای……………………………………………………………………133

جدول شماره 4-7:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای سوال های اصلی تحقیق………………..133

جدول شماره 4-8:آماره های آزمون تی تک نمونه ای……………………………………………………134

این مطلب را هم اگر خواستید بخوانید :

جدول شماره 4-9:آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………………………135

جدول شماره 4-10:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای فرضیه فرعی اول……………………….135

جدول شماره 4-11:آماره های آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………136

جدول شماره 4-12:آزمون تی تک نمونه ای………………………………………………………………..137

جدول شماره 4-13:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای فرضیه فرعی دوم……………………….137

جدول شماره 4-14:آماره های آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………138

جدول شماره 4-15:آزمون تی تک نمونه ای………………………………………………………………..139

جدول شماره 4-16:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای فرضیه فرعی سوم………………………139

جدول شماره 4-17:آماره های آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………140

جدول شماره 4-18:آزمون تی تک نمونه ای………………………………………………………………..141

جدول شماره 4-19:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای فرضیه فرعی چهارم……………………141

جدول شماره 4-20:آماره های آزمون تی تک نمونه ای…………………………………………………142

جدول شماره 4-21:آزمون تی تک نمونه ای………………………………………………………………..143

جدول شماره 4-22:نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای فرضیه فرعی پنجم……………………..143

جدول شماره 4-23:نتایج آزمون تی مستقل براساس جنسیت برای متغیرنام……………………..144

جدول شماره 4-24:نتایج آزمون تی مستقل براساس جنسیت برای متغیرلوگو…………………..145

جدول شماره 4-25:نتایج آزمون تی مستقل براساس جنسیت برای متغیرشعار………………….146

جدول شماره 4-26:نتایج آزمون تی مستقل براساس جنسیت برای متغیرکاراکتر……………….147

جدول شماره 4-27:نتایج آزمون تی مستقل براساس جنسیت برای متغیربسته بندی…………..148

فهرست نمودارها.13-5

نمودارشماره4-1:توزیع درصدفراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان………………………..124

نمودارشماره4-2:توزیع درصدفراوانی مربوط به میزان تحصیلات پاسخ دهندگان…………….125

نمودارشماره4-3:توزیع درصدفراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان……………………………..126

فهرست اشکال.5-14

شکل شماره 1-1:مدل مفهومی تحقیق…………………………………………………………………………19

شکل شماره 2-1:استراتژی مارک گذاری محصولات……………………………………………………87

شکل شماره 2-2:منبع بو،باسروبالوگلو2009………………………………………………………………105

شکل شماره3-1-مدل مفهومی ابعادشخصیت نام تجاری…………………………………………40

 

چکیده

امروزه برندیاهمان نام تجاری سرمایه بسیاری ازکسب وکارهامحسوب می شود.درحقیقت،یک ویژگی متمایزازنام تجاری،باتاکیدبرپایه های اختلاف وتمایز آن دربازارمی باشد.ارزش نهفته در    یک برنداغلب مربوط به برداشت وذهنیت ازیک مضمون کاربردی می باشد.که مشتری را جذب می نماید.برداشت وذهنیت ازیک برند،اساس تصمیم به خریدووفاداری به محصول رابیان می کند.عناصربرند،ابزارهایی برخوردارازقابلیت تجاری سازی هستندکه می توانندبرندرامعرفی کرده وآن رامتمایزسازد.

پژوهش حاضرازنظرهدف توصیفی است.حجم نمونه شامل 384 نفرازمصرف کنندگان جامعه آماری موردنظرکه خریدارصد برندبرترایرانی میباشندو روش جمع آوری اطلاعات پرسشنامه می باشد.

نتایج حاکی ازآن است که دربین عناصربرنددرایجادتصویرذهنی نزدمصرف گنندگان صنایع دستی،متغیربسته بندی دراولویت اول قرارمی گیرد.متغیریاعنصر نام دراولویت دوم قراردارد.سه عنصربعدی که بااختلاف اندکی نسبت به همدیگردراولویت بعدی قراردارندبه ترتیب عبارتند از:متغیرلوگو،متغیر  شعار و متغیر کاراکتر.

واژگان کلیدی :برند،اجزانام تجاری یابرند ،تصویرذهنی برند، صنایع دستی ،TOPSIS

.

 

مقدمه

برندمفهومی بیش ازیک محصول ویاخدمت است.بسیاری ازکامپیوترها،خودروها،کفشها،حساب های بانکی و….تفاوت چندانی بایکدیگرندارند،امااین برندهاهستندکه تمایزهای اساسی رادر  بسیاری ازاین صنایع وبازارهاایجادمی نمایند.این تفاوت هاتاآنجاپیش می روندکه امروزه بسیاری ازرهبران بازار به برندخودبه دیدیک مزیت رقابتی می نگرند.

“پارسادودو “درتعریف خودازبرنددرسال 2000عنوان می کنندکه برندشامل :                       یک    اسم،لوگو،علامت،هویت ونام تجاری است.به عبارت دیگربرندشامل کلیه مشخصات ملموس وغیرملموسی است که کسب وکاررادربرمی گیرد.(محمدیان،رونقی،13).

ایده برندحداقل به حدود5000سال قبل برمی گردد.پس چراحالااین مقوله چنین مسئله ی مهمی شده است؟

برای این که به همان اندازه که جامعه ی ماازاقتصادمبتنی برتولیدانبوه به سوی اقتصادمبتنی بر

سفارش سازی انبوه حرکت کرده است،حق انتخاب های خریدماافزایش یافته وچندبرابرشده است.مااز لحاظ اطلاعات غنی،وازلحاظ زمان فقیرشده ایم. درنیجه،شیوه های قدیمی مادر قضاوت محصولات ،بامقایسه ی ویژگی هاومزایا،دیگرکارسازوعملی نیست.

شرایط ازسوی رقبای بدترشده است که ویژگی ها ی یکدیگررابه محض این که واردبازارمی شود،تقلیدمی کنند.

امروزه ماانتخاب های خودرابیشتر مبنی برویژگی های نمادین قرارمی دهیم.محصول چه شکلی به نظر می رسد؟درکجابه فروش می رسد؟چه افرادی آن رامی خرند؟

اگرآنرابخریم به چه قبیله ای می پیوندیم؟هزینه وقیمت محصول ،چه چیزی درباره مطلوبیت آن بیان می کند؟افراددیگردرباره آن چه چیزی می گویند؟ودرنهایت،چه کسی آنراتولیدمی کند؟ زیرااگربتوانم به سازنده اطمینان کنم می توانم آنراالان بخرم وبعددرباره محصول نگران شوم. بجای ارزیابی ویژگی هاومزایای آن،مقداراعتمادی که من نسبت به محصول احساس می کنم تعیین خواهدکردکه آیامن این محصول یامحصول دیگری راخواهم خرید.   (نیومایر،مارتی،2006،ص16).

 

در این فصل به بیان موضوع و اهداف تحقیق و مسائل تحقیق ، و ضرورت تحقیق ، سوالات و فرضیه های تحقیق ،پیشینه تحقیق و روش کارو انجام تحقیق و تعاریف واژگان اختصاصی تحقیق حاضر می پردازیم.

1-1. اهداف تحقیق

1-1-1. هدف اصلی

هدف اصلی این تحقیق شناسایی و اولویت بندی هر یک ازاجزاءنام تجاری یا عناصر برند با تصویر ذهنی ایجاد شده نزد مصرف کنندگان وخریداران صنایع دستی می باشد.

1-1-2. هدف کاربردی

با توجه به رقابت تنگاتنگ تولید کنندگان صنایع دستی درجهان، شرکت وتولیدکننده ای موفق است که نه تنها پاسخگوی نیاز مشتریانش باشد، بلکه باید در متمایز کردن محصولات خویش نسبت بر رقبا تلاش نماید، یکی از راه هایی که باعث ایجاد آگاهی مصرف کننده و تمایز محصولات یک شرکت درعرصه داخلی وخارجی می شود ، ایجاد تمایز از طریق ساخت برند، با عناصری است که توانایی ایجاد تصویر ذهنی مثبت در بین مصرف کنندگان یاخریداران را دارا باشد.

1-1-3. اهداف علمی

• تبیین تاثیر نام ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.
• تبیین تاثیر لوگو ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.

5-3- پیشنهادهای مبتنی بر فرضیه ها: 145

5-4- پیشنهادهای برای تحقیقات آتی: 146

5-5- محدودیتهای تحقیق: 146

منابع. 148

 

 

 

چکیده

 

این پژوهش به منظور بررسی موانع پیاده سازی استراتژی های منابع انسانی صورت گرفته است که به منظورجمع آوری داده ها از پرسشنامه استفاده شده است.این پرسشنامه میان 35 نفراز مدیران عالی، میانی و اجرایی و کارمندان دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال توزیع گردیده است. به منظورتجزیه وتحلیل داده ها و ارائه نتایج، از نرم افزار SPSS استفاده شده است.نتایج حاصل از این پژوهش نشان میدهد که موانع مدیریتی، نیروی نسانی، فرهنگی، ادراکی، ساختاری و عملیاتی در این موسسه به عنوان موانع پیاده سازی استراتژی های منابع انسانی شناسایی گردید  که بر این اساس در متغیر موانع مدیریتی مولفه جاه طلبی فردی مدیران  با میانگین 3.6528 و در متغیر موانع نیروی انسانی مولفه برنامه ریزی استراتژیک با میانگین 3.6587، در متغیر موانع فرهنگی مولفه سبک ها و الگوها با میانگین 3.5482، در متغیر موانع ادارکی مولفه ابهام در مورد فن آوری، واژگان ویژه و رویه ها با میانگین 3.5985، در متغیر موانع ساختاری مولفه ارتباطات ضعیف داخلی بین واحدهای وظیفه ای در رابطه با  برنامه ریز ی استراتژیک با میانگین 3.5896 و همچنین در متغیر موانع عملیاتی مولفه عدم تخصیص منابع با میانگین 3.45218 بیشترین  رتبه بالاترین رتبه را کسب نموده اند.

 

 

 

کلید واژه ها : استراتژی، برنامه ریزی راهبردی، موانع پیاده سازی

 

1-1-  مقدمه

اساسا پس از تدوین استراتژیهایی که باید اجرا شوند، فرایند مدیریت استراتژیک پایان نمی یابد، بلکه باید به افکار استراتژیک جامه عمل پوشانید . تدوین استراتژی به تنهایی متضمن موفقیت شرکت نخواهد بود و تا زمانی که این استراتژیها به اجرا در نیایند، هیچ تأثیری در موفقیت و بقای سازمان نخواهند داشت چرا که همیشه انجام دادن کار (اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود(تدوین استراتژی) مشکل تر است، ضمن این که اجرای استراتژی بر سازمان، از بالا تا پایین و بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثر خواهد گذاشت (بومن، کلیف، 1992). اصولا اجرای استراتژی با تدوین استراتژی تفاوت هایی زیربنایی دارند و میتوان وجه تمایز بین تدوین و اجرای استراتژی را به صورت زیر برشمرد:

• در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند – اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل
• در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید می شود – در اجرای استراتژی بر کارایی تأکید می شود.

• 

•  

• اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است – اجرای استراتژی اصولا یک فرایند عملیاتی است .
• تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی است – اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است .
• تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای .) است )فرد دیوید، 1993)

بر اساس آنچه گفته شد و با توجه به اهمیت اجرای استراتژی لازم است تا مدل های مدیریت استراتژیک ارائه شده مورد بررسی قرار گیرند تا بتوان فرایند اجرای استراتژی رانیز تعیین کرد و موانع آن را شناخت.

1-2- بیان مساله

استراتژی و استراتژی سازی به عنوان یکی از مهمترین نقش های مدیریتی اهمیت روز افزونی را در سازمان ها و بنگاه های اقتصادی و غیر اقتصادی به خود اختصاص داده است . به وجود آمدن پست مدیریت برنامه ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان ها و تاسیس انبوه شرکت هایی که برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان خدمت اصلی خود به صاحبان کسب و کار ارائه می دهند، گویای افزایش اهمیت مفاهیم استراتژیک برای مدیران و سازمان ها می باشد )گوردون،1989) به موازات این اهمیت، محبوبیت برنامه ریزی استراتژیک نیز از زمان مطرح شدن آن به عنوان یکی از ابزارهای اصلی در دسترس مدیران، به نحو چشم گیری در حال افزایش بوده است، پژوهشی که در سال 2001 از سوی موسسه مشاوره مدیریت Bain & Company صورت گرفته است، نشان می دهد در میان 12 ابزار اصلی و عمده در اختیار مدیران برای راهبری کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان محبوب ترین گزینه ممکن است.

با وجود اهمیت و محبوبیت برنامه ریزی استراتژیک که سبب افزوده شدن قطر پرونده های برنامه ریزی استراتژیک سازمان ها شده است و نیز توسعه ی مفاهیم نوین و مدل هایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه ریزی استراتژیک یاری می کنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرح

این مطلب را هم اگر خواستید بخوانید :

بایگانی‌های علمی - جاویدان- شتابدهی ایده ها و استارتاپ ها

 های استراتژیک به چشم می آید . این عدم کارایی ناشی از نگرش یکسویه و ایستا به برنامه ریزی استراتژیک و خلاصه نمودن این مفهوم در تدوین استراتژی است )هکس، 1980) فرایند مدیریت استراتژیک فارغ از نگرش جامع بدان یا محدود کردن آن به یک حوزه ی وظیفه ای سازمان، فرایندی پویاست که در نتیجه ی کنش و واکنش های متوالی میان برنامه ریزان و مجریان به پیش می رود و با تدوین مجموعه ای از گزاره های راهبردی به پایان نمی رسد . هر استراتژی برای حصول اهدافی که در مرحله ی استراتژی سازی به عنوان فلسفه و چیستی آن مطرح شده اند، نیازمند پیاده سازی و نهادینه شدن در بستر سازمانی است، بنابراین نه تنها باید به هنگام استراتژی سازی از فرایند های علمی بهره برد، بلکه بایستی در طی پیاده سازی استراتژی با تکیه بر مبانی علمی و عملی توام، نیل به فلسفه ی اتخاذ استراتژی را ممکن ساخت)هیل چارلز، 1992) .

در مطالعاتی که توسط مجله ی اکونومیست بر نمونه ای بالغ بر 276 مدیر ارشد در خصوص چالش های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، 57 % از مدیران چالش اصلی خود را در مرحله ی اجرای استراتژی معرفی نموده اند . جدیدترین تحقیقات علمی در سال 2010 میلادی نشان می دهد حدود 60 % از استراتژی ها به طور موفقیت آمیز اجرا نمی شوند و این حیات سازمان ها را به خطر انداخته است . مطالعه ی مشابه دیگری نیز در شرکت های آسیایی حاکی از آن است که 83 % از مدیران ارشد اذعان به ناتوانی در اداره ی فرایند پیاده سازی استراتژی در سازمان های خود نموده اند . وجود این گونه آمارها به وضوح نشان می دهد که پیاده سازی و اجرای استراتژی به مهمترین عامل در اداره ی سازمان ها تبدیل شده است و از این حیث می تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره ی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند .

با توجه به مطالب مطرح شده و بررسی مشکلات دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال در زمینه اجرای استراتژی محققین در این پژوهش به دنبال پاسخگویی به سوال ذیل می باشیم:

سوال اصلی

• موانع اجرای استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال چه می باشند؟

سوالات فرعی

• چه موانع مدیریتی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع نیروی انسانی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع فرهنگی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع ادراکی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع ساختاری جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع عملیاتی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟

1-3- اهمیت و ضرورت پژوهش

اگرچه تدوین استراتژی های سنجیده برای مدیران فعالیتی دشوار به حساب می آید، با اینحال اجرا و پیاده سازی استراتژی های تدوین شده به مراتب دشوارتر است . متغیرهای بیشماری فرایند تبدیل برنامه های استراتژیک از توصیه هایی بر روی کاغذ به اقدامات اجرایی را تحت تاثیر قرار می دهند )مینزبرگ، 1990) . بر خلاف تدوین استراتژی که بیشتر جنبه ی علمی دارد، اجرای استراتژی غالبا به عنوان یک هنر نگریسته می شود و نقش تجربه و توانایی مجریان استراتژی از سابقه ی علمی و دانش آکادمیک آنها پر رنگ تر می باشد . به همین دلیل مطالعه بر روی اجرای استراتژی با اقبال کمتری نسبت به مطالعه و تحقیق بر دیگر حوزه های مدیریت استراتژیک، به ویژه تدوین استراتژی روبرو بوده است و به علاوه از تعداد اندک مطالعات صورت گرفته، به دشواری می توان نمونه های برجسته و از لحاظ علمی تعمیم پذیر را یافت . به علاوه این باور اشتباه که اجرای استراتژی توسط هر کدام از اعضای سازمان امکان پذیر است و نیز عدم

وجود درک مناسب نسبت به چگونگی شروع و پایان فرایند اجرای استراتژی، مزید بر علت گردیده ) است )پیرس، جان، 1987) .

وجود این پیچیدگی ها سبب شده است تا تعاریف متنوعی از اجرای استراتژی بر حسب زمینه ی پژوهشی از سوی محققان بیان گردد . به طور کلی تعاریفی که از پیاده سازی استراتژی صورت پذیرفته اند در سه رویکرد فرایندی، رفتاری و پیوندی جای می گیرند . در یکی از تعاریف جامع از این اصطلاح می توان اجرای استراتژی را به عنوان فرایندی پیچیده، تکراری و پویا متشکل از مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات در نظر داشت که از تعداد زیادی عوامل داخلی و خارجی درهم تنیده تاثیر می پذیرد و به وسیله ی مدیران و کارکنان برای به عمل درآوردن برنامه ها و دستیابی به اهداف استراتژیک دنبال می ) گردد)رابینسون، 1999) .

از دهه ی 80 میلادی که آغازی بر مطالعات نظام مند در خصوص جاری ساختن استراتژی می باشد، مدل های فراوانی برای تبیین عوامل اثرگذار بر فرایند اجرای استراتژی و موانع پیش روی مدیران در حین اداره ی این فرایند از سوی محققان عنوان گشته است . هر مدل بر حسب جهت گیری اصلی و نیز زمینه ی صنعت مورد پژوهش عوامل مختلفی را به عنوان موانع اجرای استراتژی عنوان نموده است )رو آلن، 1990) . در حوزه ی تخصصی بازاریابی، پژوهش هایی که توسط مک دونالد، دیپ و نیز سیمکین صورت پذیرفته است.

چارچوب های جامعی را از موانع اجرای برنامه ها و استراتژی های بازاریابی برای محققان و مدیران فراهم نموده است . با در نظر گرفتن این مطالعات برجسته و نیز توجه به تحقیقاتی که به ویژه که پس از سال 2000 میلادی انجام پذیرفته اند، مجموعه عوامل ذیل به عنوان مهمترین موانع اجرای استراتژی های منابع انسانی سازمان شناخته شده اند :

• استراتژی ضعیف )ابهام، کلی گویی و مبنای نادرست در تدوین استراتژی(
• محدودیت منابع )محدودیت منابع مالی و نیروی انسانی برای اجرای استراتژی(
• ارتباطات ناکارا )ضعف ارتباطات میان سطوح مختلف سازمان(
• اهداف و اولویت های متعارض )وجود ناهماهنگی میان اهداف واحد بازاریابی با دیگر واحدهای سازمانی(
• عدم اطمینان محیطی )مشکلات و مسائل پیش بینی نشده بازار(
• منابع انسانی ناتوان )ضعف دانشی، مهارتی و نیز تعهد در میان نیروی انسانی(
• عدم پشتیبانی مدیریت ارشد )حمایت ناکافی مدیران ارشد از اجرای استراتژی ها(
• برنامه ریزی عملیاتی ناکارآمد )ابهام و کلی گویی در خصوص اقدامات کلیدی برای گذر از تدوین به اجرای استراتژی(
• فرهنگ سازمان )تعارض میان ارزش های موجود در سازمان با اهداف مورد نظر از اجرای استراتژی(

جدول4-5: توزیع فراوانی پاسخگویان به تفکیک سنی.. 79

 

 

فهرست اشکال

عنوان                                                                                                           صفحه

شکل 2-1: تأثیر برند در ارزش محصول. 14

شکل ۲-۲: بازاریابی کلاسیک و دیدگاه نوین مدیریت برند. 17

شکل 2-3: چهارچوب مفهومی ارزش ویژۀ برند از منظر پرفسورآکر. 19

شکل 2-4: طبقه‌بندی معنای و مفاهیم ارزش ویژۀ برند. 21

شکل 2-5 : ابعاد ارزش ویژۀ برند و نحوۀ ایجاد ارزش… 24

شکل 2-7 : منشور هویت  برند. 32

 

 

فهرست نمودار

عنوان                                                                                                           صفحه

نمودار4-3: توزیع فراوانی پاسخگویان به تفکیک مدرک تحصیلی.. 77

نمودار( 4-3) نمودار توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب میزان سابقه کاری.. 78

نمودار( 4-3) نمودار توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب میزان سابقه کاری.. 79

نمودار( 4-3) نمودار توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب وضعیت سنی.. 80

 

چکیده

امروزه اهمیت مفهوم برند در خرید مشتریان به حدی است که برخی از صاحبنظران از آن به عنوان یک محصول کامل یاد کرده و معتقدند بسیاری اوقات

 مشتریان در عوض آنکه محصولی را خریداری نمایند، برندها را می­خرند. از این رو شناخت عوامل موثر بر این انتخاب و بررسی ویژگیهای خاص برند اهمیتی دو چندان یافته و انجام تحقیقات متنوعی را در این زمینه ضرورت می­بخشد. هدف پژوهش حاضر  به بررسی شناسایی مراحل برنامه جامع مدیریت برند در بانک رفاه و تعیین شاخص های آن(مورد مطالعه:ستاد مرکزی بانک رفاه) می پردازد. این پژوهش توصیفی و از نوع  پیمایشی  می باشد. جامعه آماری پژوهش را کلیه کارکنان بانک رفاه کارگران ستاد مرکزی به تعداد120نفر تشکیل داده­اند. که به شیوه سرشماری انتخاب شدند. ابزار گردآوری داده ­ها از پرسشنامه ارزیابی عملکرد، و از پرسشنامه 35 سوالی جهت سنجش شاخص های برند استفاده شده که روایی آنها طی تحقیقات گذشته مورد تایید قرار گرفته بود و پایایی هر دو پرسشنامه به کمک روش ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه مربوطه مقدار 832/0 بدست آمد. جهت تجزیه و تحلیل فرضیات تحقیق از  شاخص های تایید عاملی، چرخش واریانس و جهت رتبه بندی و شناسایی عوامل از آزمون فریدمن به کمک نرم افزار SPSS نسخه 19 استفاده شده است. نتایج نشان داد ستاد بانک مرکزی رفاه در زمینه نگهداشت و ارتقاء برند در رده خیلی خوب قرار داشته و از طرفی از میان 11 مولفه تاثیر گذار در شاخص برند مولفه توسعه برند بیشترین تاثیر را دارا می­باشد.

 

کلمات کلیدی: شاخص برند، توسعه برند، آگاهی برند، تحلیل عاملی

 

فصل اول   این مطلب را هم اگر خواستید بخوانید : پوشیدنی های هوشمند؛ صنعتی رو به زوال یا حرکتی آهسته به سمت موفقیت؟ - مجله علمی پژوهشی رهاورد   کلیات تحقیق

 

 

۱-۱-مقدمه

در شرایط رقابتی بازار امروز بدست آوردن جایگاه مناسب در ذهن مصرف کننده به گونه ای که مصرف کننده وفادار به شرکت باشد، از اهمیت بسزایی برخودار است. از جمله عواملی که در رسیدن به چنین جایگاهی در ذهن مشتریان موثر است ارزشی ویژه برند[1] شرکت می باشد. ارزش ویژه برند مطلوبیت نهایی یا ارزش افزوده ای است که یک محصول به واسطه نام تجاری مانند کوکاکولا، ایجاد می کند ارزش ویژه برند مانند یک دارایی برای شرکت محسوب می گردد که گردش وجوه کسب و کار را افزایش می دهد (سیمون و سالیوان، 1993). ارزش ویژه برند یک مفهوم چند بعدی است که با تقویت ابعادش می توان آن را افزایش داد، این ابعاد عبارتند از آگاهی، کیفیت درک شده، وفاداری و تداعی ها (آکر [2]،1996).

در دنیای کنونی شاهد فزونی خدمات و محصولات و جهانی شدن بازارها و فن آوری در حال تغییر آنها می باشیم. لذا توسعه برند یکی از مزایایی رقابتی محسوب گردیده و کمک شایانی به ارتقای کسب و کار در هر صنعت خواهد نمود. به وجود آوردن برند قوی یکی از اولویت های اصلی بازاریابی سازمان های امروزی می باشد چرا که برندهای پر بازده کمکهای شایانی به شناخت سازمان در بازارهای مختلف خواهند نمود( آکر[3]،1996) و فرصتهای بیشماری را که منجر به آسیب پذیری کمتر، رقابتی پررنگ تر و فرصتهای همکاری بیشر می گردند را به وجود خواهند آورد ارزش یک برند در اذهان عمومی نقش به سزایی را جهت افزایش سهم بازار آن سازمان به دنبال خواهد داشت و در واقع یکی از مشهورترین و مهمترین مفاهیم بازاریابی می باشد که امروزه به طور گسترده توسط محققان و صاحب نظران بازاریابی مورد توجه قرار می گیرد. از سوی دیگر صنعت بانکداری نیز یکی ارکان بسیار مهم اقتصاد هر کشور به شمار می رود و به دلیل ارائه خدمات متنوع مالی و اعتباری، نقش تعیین کننده ای را درتوسعه و رشد اقتصادی کشورها ایفا می کند

و می توان از آن به عنوان نیروی محرکه، شتاب دهنده، متعادل کننده و سامان بخش اقتصاد یاد کرد. لذا بانکها می بایست در دنیای پر رقابت امروز به دنبال توسعه برند خود و عواملی که می تواند بر برند آنها تاثیر گذار باشد را ملحوظ نظر قرار دهند.

 

 

1-2- بیان مسئله

گونس[4] و همکاران در سال 2009 با پژوهشی گسترده و جامع به بررسی نحوه ی طبقه بندی صفات شخصیتی برند های گوناگون پرداخت. نتیجه ی این پژوهش که نزدیک به۱۲۰۰صفت شخصیتی را مورد بررسی قرار داده بود، در یک مدل 5 بعدی منعکس شد . طبق نظر آکر با همان ادبیات و واژه هایی که یک فرد توصیف می شود، می­توان شخصیت برند را نیز توصیف نمود. برند ها را می­توان به وسیله ی            ویژگی­های جمعیت شناختی مثل سن، جنس، طبقه اجتماعی، نژاد، سبک زندگی، فعالیتها، علایق، عقاید یا صفات اجتماعی و … توصیف نمود .  افراد برندی را بر میگزیند که شخصیت جذابی داشته باشد. این رویه شبیه به شرایطی است که فرد از میان اطرافیان خود و با توجه به شخصیت آنها برای خود دوست بر میگزیند. مصرف کنندگان علاقه مند هستند خود را با برند هایی همراه کنند که به آنها افتخار میکنند و خود را به آنها وابسته میدانند (محمدیان و همکاران، 1389) . باشروع به فعالیت بانکهای خصوصی در اوایل دهه 1380 و توجه آنها به رویکردهای نوین مدیریتی و بازاریابی، فضایی رقابتی در عرصه فعالیت بانکها و موسسه های مالی-اعتباری به وجود آمده که بانکهای دولتی را نیز به سمت استفاده از این رویکردها سوق داده است. فضایی که بانکهای خصوصی باداشتن مدیرانی باآزادی و استقلال عمل نسبی به شدت رقابت در آن سرعت بخشیده اند.

در چنین فضایی بانکهای دولتی به سمت مفاهیمی همچون بازاریابی، تبلیغات، مدیریت استراتژیک و اخیرا مدیریت برند روی آورده اند. برندیا نام تجاری؛ یک نام، اصطلاح، علامت، نشان، طرح یا ترکیبی از این هاست که برای شناسایی کالاها یا خدمات فروشنده یا گروهی از فروشندگان و متمایز کردن این کالاها یا خدمات با رقبا به کار می رود .” به طور خلاصه نام تجاری سبب شناسایی ارائه دهنده ی خدمت، فروشنده یا سازنده می شود. یک نام تجاری در حقیقت تعهد دایمی یک فروشنده برای ارائه مجموعه ای از ویژگی ها، مزایا و خدمات خاصی به خریداران است. برند وجه ممیزی یک محصول یا خدمت است و این تمایزها می تواند کارکردی منطقی یا ملموس و یا حتی غیرملموس داشته باشد. یک نام تجاری می تواند سمبل موارد پیچیده تری هم باشد مانند : ماهیت محصول، شخصیت محصول، فرهنگ استفاده ازمحصول و شخص

ت استفاده کننده از محصول. برندها، دارایی های نامشهود شرکت ها هستند که باعث افزوده شدن ارزش نهایی محصول نزد مشتریان شده و برای سهامداران ایجاد ارزش افزوده سهام می کند و باعث افزایش درآمد شرکت می شود.

1-3- ضرورت تحقیق

بعد از آن که یک برند توانست جایگاهی مناسب در بازار پیدا کند، نباید به حال خود رها شود و باید ویژگی ها، ارزش ها و تفاوت هایش با توجه به شرایط بازار تعیین شود، ورود برندها به بازارهای جدید، تقویت برند در بازارهای فعلی، ارائه محصولات و خدمات جدید زیر چتر برند و بسیاری از استراتژی های دیگر همه از اقداماتی است که در مراحل رشد و بلوغ یک برند نقش به سزایی را ایفا می نمایند. توسعه برند یک استراتژی بازاریابی است که در آن یک سازمان با اضافه نمودن یک سری ویژگی ها به محصولات خود باعث افزایش فروش محصولات خود می گردد. سازمان ها از این استراتژی برای افزایش و اهرم سازی ارزش ویژه برند استفاده می کنند. توسعه پذیری یک برند به این امر بستگی دارد که تا چه حد تداعیات مشتریان از ارزش ها وتصمیم گیری می تواند به عرضه موفق یک محصول گسترش یافته از این شرکت کمک شایانی کند.

اهداف برند قوی است. اگرچه مزایای قابل توجهی در استراتژی های توسعه برند وجود دارد، با این حال این استراتژی از ریسک تخریب تصویر برند در نزد مشتریان نیز ممکن است برخوردار باشد، در واقع تنها